|
مقدمه سوالي كه مطرح مي شود اين است كه چگونه مي توان در روش كار و رفتار كاركنان يك سازمان تغيير ايجاد كرد؟ در طي دو دهه گذشته محققان با مطالعه بر روي مغز انسان و فرايندهاي آن به اطلاعات جديدتر و دقيقتري در رابطه با طبيعت انسان و تغيير رفتارهاي ناشي از يكپارچگي و يكنواختي رواني او و اثرات علم عصب شناسي در اين زمينه دست يافته اند. در اين زمينه پيشرفت علوم عصب شناسي و امكان تحليل دقيق فرايندهاي مغزي از طريق تكنولوژي هاي پيشرفته اي چون موج نگاري عددي مغز و تصويربرداري كاركردي نوسانات مغناطيس (FMRI) و تصويربرداري انتشار ذرات (PET) امكان مطالعات دقيق تر را براي محققان فراهم آورده است. اين يافته ها حاكي از آن است كه مغز انسان در برابر تغييرات واكنشهايي از خود نشان مي دهد كه اين امر يكي از دلايل مقاومت در برابر تغييرات است. در اين مقاله با توجه به يافته هاي دانشمندان علم اعصاب، به بررسي شش برداشت زير در زمينه مديريت تغييرات سازماني خواهيم پرداخت و در نهايت پيشنهادها و راهكارهايي براي مواجهه با اين مسائل و مديريت موثر تغييرات سازماني ارائه خواهيم داد.
1. ايجاد تغيير دشوار است.
2. رفتارگرايي موثر نيست.
3. اهميت زيادي به انسان گرايي داده شده است.
4. تمركز، قدرت است.
5. انتظارات واقعيت را شكل مي دهند.
6. ميزان توجه افراد به مسائل، هويت آنان را شكل مي دهد.
مديريت بر تغييرات از طريق يافته هاي علم عصب شناسي همانطور كه بيان شد، سازمانها براي بقا در بازار رقابتي و پر تغيير امروز نياز به تغييرات مستمر در سياستها و روش كار خود دارند و از طرفي اصولاّ افراد در برابر تغييرات از خود مقاومت نشان مي دهند. در اين بخش بر اساس يافته هاي علم عصب شناسي به بررسي شش برداشت در زمينه تغييرات سازماني خواهيم پرداخت.
1. ايجاد تغيير دشوار است سوالي كه بسياري از مديران با آن مواجهند اين است كه "چرا حتي زماني كه تغيير به نفع افراد است در برابر آن مقاومت مي كنند؟". اصولاً تغيير روش كاري افراد بسيار دشوارتر از تصور است. تحقيقات اخير در زمينه علم اعصاب، دلايلي را در رابطه با اينكه چرا ايجاد تغيير دشوار است، نشان مي دهند. دليل اول در رابطه با طبيعت حافظه انسان و ارتباط آن با آگاهي هوشيارانه افراد است. زماني كه افراد با مسائل جديدي مواجه مي شوند، اصولاً فعاليت حافظه كاري _ فضاي نگهداري مغز كه انتظارات و عقايد در ابتدا با ساير اطلاعات مقايسه مي شوند_ به حداكثر مي رسد. وقتي شما محصول جديدي را در قفسه يك فروشگاه مي بينيد و مزاياي آن را با محصولي كه در اغلب اوقات از آن استفاده كرده ايد، مقايسه مي كنيد، اين حافظه كاري شما است كه اطلاعات جديد را دريافت مي كند و آن را با اطلاعات قبلي انطباق مي دهد. اين نوع از حافظه قشر جلوي پيشاني را فعال مي سازد كه اين بخش انرژي زيادي را در خود ذخيره ساخته است.
از طرف ديگر گره هاي قاعده اي مغز در ارتباط با فعاليتهاي معمول و روزمره، نظير قرار دادن يك محصول خريداري شده در چرخ دستي يك فروشگاه بدون نياز به تفكر و استفاده از حافظه قبلي، است. اين بخش از مغز نزديك هسته قرار دارد و مدارهاي عصبي مربوط به عادات بلند مدت و ديرينه در آنها شكل مي گيرند و نگهداري ميشوند. كاركرد اين بخش به انرژي كمتري در مقايسه با حافظه كاري نياز دارد؛ زيرا اين بخش به طور مشابه ميان رفتارهاي ساده كه از طريق آموزش و تجربه در گره هاي مغزي شكل گرفته اند، ارتباط برقرار مي كند. اين گره هاي مغزي مي توانند بدون نياز به تفكر آگاهانه تا حد زيادي كار كنند، ولي حافظه كاري به آساني موجب خستگي انسان ميشود و تنها مقدار محدودي اطلاعات را به صورت همزمان نگهداري مي كند. بنابر اين هر فعاليتي كه به صورت مكرر انجام پذيرد ( تا جايي كه به يك عادت تبديل شود) گرايش به انتقال در گره هاي قاعده اي، مركز عادات مغز، دارد. اين امر باعث آزاد شدن منابع عملكردي قشر جلوي پيشاني ميشود.
دومين دليل سخت بودن تغيير به اصول كاركردي مغز مربوط مي شود. مغز انسان از ظرفيت بالايي براي شناسايي آنچه دانشمندان علم اعصاب "خطا" مي نامند، برخوردار است. خطا را مي توان به صورت تفاوت درك شده ميان انتظارات و واقعيت تعريف كرد. زماني كه بين انتظارات و وعدههاي داده شده به انسان و آنچه دريافت مي دارد، اختلاف وجود داشته باشد، مغز انسان از خود علائم بسيار قوي منتشر مي كند كه مقدار زيادي انرژي مصرف مي كنند. اين علائم در تكنولوژي تصويربرداري به صورت تشعشع خيره كننده نور نشان داده مي شود. ادموند رولز در دهه 1980 با مطالعه بر روي ميمونها در دانشگاه آكسفورد، اين موضوع را ثابت كرد. او متوجه شد كه بروز خطا در محيط موجب ايجاد انفجارات شديد در شبكه عصبي مي شود كه بسيار قوي تر از انفجارهاي ناشي از وقايع معمولي است. اين علائم خطا توسط بخشي از مغز توليد مي شود كه قشر پيشين حلقه اي نام دارد. اين بخش در بالاي مردمك چشم قرار داشته و ارتباط نزديكي با مدار درك ترس مغز دارد كه در ساختاري باعنوان هسته بادامي قرار گرفته است. هسته بادامي و قشر پيشين حلقه اي از جمله قديمي ترين بخشهاي مغز پستانداران هستند كه در بقاياي موجودات تاريخي مشاهده مي شوند. وقتي اين بخشهاي مغز فعال مي شوند، انرژي سوخت و ساز را از قشر پيشين دور مي كنند كه منجر به افزايش فعاليت ذهني مي شود. قشر پيشين بويژه در انسان بسيار كامل است و در كليه پستانداران وجود ندارد. با توجه به اين موضوع علائم تشخيص خطا موجب احساسي و غير ارادي عمل كردن انسان مي شود.
2. رفتارگرايي موثر نيست بسياري از مدل هاي موجود براي تغيير در رفتار كاركنان بر گرفته از رشته اي تحت عنوان رفتارگرايي است. اين رشته در دهه 1930 توسط واتسون پايه گذاري و توسط اسكينر توسعه يافت. اين مكتب تاثير بسياري از نظريه مشهور پاسخ وضعي ايوان پاولف پذيرفت. پاولف با آزمايشهايي كه بر روي يك سگ انجام داد، با ارتباط دادن صداي يك زنگ با دادن گوشت به سگ، مقدار بزاق ترشح شده را اندازه گيري و مشاهده كرد كه ترشح بزاق سگ نسبت به صداي زنگ شرطي شده است. اين يافته وي پايه و اساس نظريه هاي رفتاري يادگيري شد. رفتارگرايان سپس اين مشاهدات را به مردم تعميم دادند و رويكردي براي تغيير پايه گذاري كردند. مطابق اين نظريه، براي هر يك از افراد مجموعه اي از مشوقها وجود دارد كه بهترين انگيزاننده براي آنهاست. با فراهم نمودن مشوقهاي صحيح، تغييرات مطلوب به وقوع خواهد پيوست و چنانچه تغيير ايجاد نشود، بايد تركيب مشوقها را تعديل و تنظيم كرد.
شواهد بسياري بر اساس تحقيقات باليني و مشاهدات كاري در دسترس است كه نشان مي دهند تغييرات مبتني بر تشويق و تنبيه در طولاني مدت به ندرت موفق مي شوند. براي مثال وقتي فردي هر روز دير به سر كار مي آيد ممكن است توسط مدير توبيخ شود. اين عمل ممكن است در كوتاه مدت ثمربخش باشد، اما تنبيه در طولاني مدت باعث عدم تمركز فرد بر روي كار شده و در نتيجه مشكلات اوليه مجدداً پديدار مي شود. ممكن است مدير ديگر، روش ديگري را در پيش گيرد و به تشويق افراد وقت شناس بپردازد. اين وضعيت منجر به تشويش و نگراني افرادي كه دير سر كار مي آيند مي شود و الگوهاي عصبي را دچار مشكلات عادتي مي كند. با وجود كليه شواهدي كه نشانگر ناكارآمد بودن اين روش است، مدل رفتارگرايان همچنان الگوي غالب در بسياري از سازمانهاست و به منظور ايجاد تغييرات توسط مديران به كار گرفته مي شود.
3. اهميت زيادي به انسان گرايي داده شده است مكتب ديگري كه پس از رفتارگرايي در علم روانشناسي به وجود آمد، مكتب انسان گرايي در دهه 1950 و 1960 بود. اين مكتب كه تحت عنوان شخص محوري نيز ناميده مي شود، بر گرفته از افكار انديشمنداني چون كارل راجرز و آبراهام مازلو است. اين مكتب معتقد است كه عزت نفس، نيازهاي عاطفي و ارزشها عاملي براي ايجاد تغيير ميباشند. مدل عمومي روانشناسان انسان گرا مبتني بر كمك به افراد جهت دسترسي به توانايي هاي بالقوه خويش از طريق خود شكوفايي ( بارور شدن ظرفيتها و آرزوهاي پنهاني ) است. با معرفي اين مكتب مشاوران روانشناسي روش تشويق و تنبيه را كنار گذاشتند و بر همدلي و تلقين مثبت تمركز كردند. آنها به مسائل افراد گوش مي دادند و سعي بر درك و ارائه راه حلي جامع براي آنها داشتند. رويكرد شخص محوري به صورت نظري روش موثري براي يافتن يك راه حل اثربخش براي حل مشكلات است، اما به ندرت زمان كافي براي انجام اين فرايند در بين تمام كاركنان وجود دارد و نمي توان رسيدن به نتيجه مطلوب را تضمين كرد.
خود شكوفايي مي تواند رهبري افراد براي انجام وظايف خويش را ساده تر كند. همچنين رويكرد انسان گرايي در عمل تاكيد بر متقاعد سازي ( متقاعد ساختن كاركنان به انجام كار ) دارد. هدف ضمني اين كار، افزايش مشاركت كاركنان بر اساس اعتماد و سازگاري متقابل و در نهايت متقاعد كردن آنها نسبت به ارزش يك تغيير است. راهنماهاي آموزشي مديريت عملكرد اغلب مديران را تشويق به ارائه بازخوردهاي سازنده عملكردي در ارزيابيهاي سالانه مي كند. اين امر در واقع اشاره به اين سخن دارد كه "محترمانه به افراد بگوييد آنها چه كار اشتباهي انجام مي دهند". تفكري كه به وسيله انسان گرايان ارائه شده است، داراي مكانيسمي شبيه به رفتارگرايان است. اين رويكرد چنين فرض مي كند كه اگر افراد اطلاعات صحيحي در مورد كارهاي اشتباه خود دريافت كنند و مشوقهاي صحيح نيز برقرار باشند، آنها به طور خودكار تغيير خواهند يافت.
با اين نگرش مغز انسان مي تواند نظير يك كودك 2 ساله عمل كند: به او بگوييد چه كاري انجام دهد تا خود را اصلاح كند. اگرچه اين قاعده تا حدودي اشاره به قانون تعادل حياتي ( حركت طبيعي هر ساختار به سوي تعادل و اجتناب از تغيير ) دارد، با اين وجود اين مسئله نشانگر اين حقيقت است كه مغز انسان يك جزء الگوساز با جهتگيري ذاتي به سوي ايجاد ارتباطات جديد است. وقتي افراد خودشان مسئله اي را حل مي كنند، مغز مقدار زيادي هورمون هاي انتقال دهنده عصبي نظير آدرنالين ترشح مي كند. اين قانون يك مبناي علمي براي برخي الگوهاي هدايت و رهبري ايجاد كرده است. رهبران اثربخش بيشتر از اينكه بر ابلاغ و ارائه راه حلها بيانديشند، از طريق ايجاد و طرح پرسشهاي مقتضي و حمايت از كاركنان سعي در ارائه و اجراي راه حلها توسط خود كاركنان دارند.
توانايي تغيير رفتار از طريق ايجاد سوال به نظريات سقراط در اين زمينه باز مي گردد. با اين وجود زماني كه روش سقراط توسط يك مقام مسئول در جهت قانع كردن افراد براي قبول يك راه حل خاص و از پيش تعيين شده به كار گرفته شود، نتيجه معكوس داده و مطلوب نخواهد بود.
4. تمركز، قدرت است برخي از بزرگترين دستاوردهاي علمي و صنعتي از تركيب شدن زمينه هاي علمي جداگانه به وجود آمده اند. به عنوان مثال وقتي دو رشته الكتريسيته و مغناطيس با هم ادغام شدند، رشته الكترومغناطيس به وجود آمد كه با اين رشته انسان موفق به توليد موتورهاي الكتريك و ژنراتور شد كه هر كدام از آنها تاثيرات شگرفي بر صنايع گوناگون داشتند. با توجه به اين مطلب، براي درك چگونگي هدايت بهتر تغييرات سازماني، ما به مقايسه و مقابله بين دو رشته عصب شناسي و فيزيك جديد مي پردازيم.
سلول هاي عصبي در بدن انسان از طريق نوعي علائم الكتروشيميايي با يكديگر ارتباط برقرار مي سازند كه اين علائم از طريق جابهجايي يون هايي نظير سديم، پتاسيم و كلسيم هدايت مي شوند. اين يون ها از طريق كانال هايي در درون مغز انتقال مي يابند كه در باريك ترين نقاط كمي بيشتر از يون ها پهنا دارند. اين نشان مي دهد كه مغز يك محيط كوانتومي است. يكي از اين قوانين اثر تمركز كوانتوم (QZE) است. اين اثر در سال 1977 توسط يك فيزيكدان به نام جورج سودارشان در دانشگاه تگزاس در شهر آئوستين ارائه شد و توسط آزمايشهاي متعدد ديگر مورد تائيد قرار گرفت. اثر تمركز اشاره به اثر مشاهدهگر كوانتوم دارد كه بر اساس آن رفتار و موقعيت هر موجوديت اتمي، نظير يك اتم، الكترون يا يون زماني كه در حال مشاهده باشد، تغيير مي يابد. اين موضوع در واقع بر گرفته از طبيعت احتمالي اين موجوديتهاست. قوانين كوانتوم كه رفتار مشاهده شده ذرات اتمي و كليه سيستم هاي بزرگتر كه توسط اين اجزا ساخته شده اند را پوشش مي دهد، تحت عنوان امواج احتمالات بيان مي شوند كه با شيوههاي گوناگون توسط مشاهدات انجام شده بر روي سيستم ها تحت تاثير قرار گرفتهاند. در اثر تمركز، زماني كه هر سيستمي با سرعت كافي و به صورت تكراري مورد مشاهده قرار گيرد، نرخ تغييرات آن سيستم كاهش خواهد يافت. در مقاله اي كه سال 2005 توسط هنري استاپ و جفري شوارتز منتشر شد، آنها بين اثر تمركز و آنچه در صورت توجه نزديك به يك تجربه ذهني اتفاق مي افتد، ارتباط برقرار كردند. با توجه به علم عصب شناسي، اثر تمركز بيان مي دارد كه عمل ذهني تمركز كردن، باعث ايستا شدن مدارات مغزي مرتبط مي شود. با توجه به تجربيات ذهني شما، چنانچه يك فكر، بينش، يك تصوير در ذهن، يا يك ترس ذهن شما را به خود مشغول سازد، مغز شما را در رابطه با آن تجربه فعال ميسازد. با گذشت زمان، توجه كافي به هر ارتباط مغزي، مدارات مربوط را به طور خود خواسته فعال مي سازد. درنهايت اين مدارات نه تنها ارتباطات شيميايي را برقرار مي سازند، بلكه موجب تغييرات فيزيكي و پايدار در ساختار مغز مي شوند.
دانشمندان شناختي ( يكي از مكاتب روانشناسي ) براي ساليان طولاني معتقد بودند كه مغز قادر به ايجاد تغييرات مشخص داخلي در پاسخ به تغييرات محيطي است. امروزه علاوه بر موضوع فوق مي دانيم كه تمركز افراد بر روي مسائل مي تواند زمينه تغيير در مغز را فراهم آورد و بنابراين مي توان چنين بيان نمود كه قدرت در تمركز است. توجه مستمر باعث تغيير شكل الگوهاي مغزي مي شود. بر اساس اين موضوع مي توان چنين بيان داشت: افرادي كه هر روز بر روي يك موضوع خاص تمرين دارند، از طريق مجموعه اي از ارتباطات ذهني، به طور متفاوتي نسبت به ساير افرادي كه چنين تمريناتي ندارند، فكر مي كنند. در زمينه كسب و كار، افراد حرفه اي در زمينه هاي مختلف، نظير مالي، عمليات توليد، قانوني، تحقيق و توسعه، بازاريابي، طراحي و منابع انساني، داراي تفاوتهاي فيزيولوژيك نسبت به ديگران هستند كه باعث نگرش متفاوت آنها به مسائل مختلف مي شود.
5. انتظارات واقعيت را شكل مي دهند دانشمندان شناختي دريافته اند كه ذهنيت ها، نظريه ها، انتظارات و گرايشهاي افراد، نقش بسيار مهمي در ادراك افراد ايفا مي نمايد. اين مسئله بخوبي توسط اثر دارونما ( تلقين ) نشان داده مي شود. بنابر يافته هاي اين دانشمندان، با وجود اينكه براي بسياري از مراجعان مراكز درماني تنها از يك قرص بي اثر شكر استفاده كرده است، به طور منظم احساس بهبودي و كاهش درد كرده اند. مطالعه اي در سال 2005 توسط رابرت سي كوئهيل و ديگران نشان داد كه "انتظار كاهش درد باعث كاهش ميزان درد ( به ميزان 28.4% ) مي شود كه ناشي از مقدار معيني از هورمون ضد درد مورفين است". دونالد پرايز از دانشگاه فلوريدا نشان داد كه انتظارات ذهني از تسكين درد باعث تغيير در احساس درد مي شود. عمقي ترين مراكز درد در مغز تغييرات نظام يافته اي در راستاي ميزان درد تجربه شده از خود نشان مي دهند. دو تن از محققان به نامهاي پرايز و شوهارتز اخيراً مطالعاتي در زمينه تشريح اين يافته ها بر اساس اثر تمركز كوانتوم انجام داده اند. انتظار مغز از تسكين درد باعث تمركز توجه فرد بر تجربه تسكين درد مي شود، به طوري كه مدارات تسكين درد مغز فعال و باعث كاهش احساس درد مي شود.
اين حقيقت كه انتظارات آگاهانه يا بر گرفته از گذشته ما نقش مهمي در ادراكات دارند، كاربردهاي بسياري دارد. دو نفر كه در يك مركز تلفن خدمات مشتريان كار مي كنند، مي توانند ذهنيت متفاوتي درباره مشتريان مشابه در ذهن داشته باشند. يكي از آنها مشتريان را به صورت كودكان مزاحم در نظر مي گيرد و تنها به شكايات آنها گوش مي دهد و به دنبال آرام كردن آنهاست. كارمند ديگر مشتريان را به صورت افرادي حرفه اي، با هوش و پر كار در نظر مي گيرد و به شكايات آنها به عنوان پيشنهادهاي ارزشمند براي بهبود گوش مي دهد. با توجه به اين موضوع يك مدير چگونه مي تواند تغييرات را تسهيل كند؟ با توجه به تاثير ذهنيت بر عملكرد افراد، يك راه براي شروع اين است كه افراد موضوع تغيير را در ذهن مرور كنند. ايجاد تغييرات اساسي در رفتار افراد مستلزم تغيير در ذهنيت افراد است. براي ايجاد تغيير در افراد بايد انگيزه كافي را در آنها ايجاد كرد تا انتظارات و حالات خود را سريعتر و عميقتر از حالت عادي تغيير دهند. در تحقيقاتي كه اخيراً توسط مارك يانگ بيمن و سايرين انجام شده است، از تكنولوژي هاي تصوير برداري مغزي نظير براي مطالعه روي فرايند ادراك استفاده شده است. يكي از نتايج اين تحقيق نشان مي دهد كه فرايند ادراك باعث ايجاد نوساناتي با تناوب 40 هرتز در مغز مي شود. اين نوسانات قادر به ايجاد ارتباط بين قسمتهاي مختلف مغز هستند. در مطالعه ديگري مشاهده شده است كه در اين حالت، برآمدگيهاي چين خورده گيجگاهي در قسمت فوقاني سمت راست مغز فعال مي شوند. فعاليتهاي اين بخش از مغز شامل دريافت و پردازش موسيقي، روابط ساختاري و فضايي و ديگر جنبه هاي پيچيده محيطي است. اين يافتهها نشان مي دهند كه در فرايند ادراك، مجموعه اي پيچيده از ارتباطات جديد به وجود مي آيد. اين ارتباطات داراي پتانسيلي براي تقويت منابع مغزي و غلبه بر مقاومت مغز در برابر تغيير هستند. اما براي رسيدن به اين نتايج و با در نظر گرفتن محدوديت حافظه كاري مغز، ما نيازمند يك تلاش سنجيده، جهت جا انداختن يك بينش با توجه كافي به آن هستيم.
اين موضوع نشان مي دهد كه چرا به منظور موفقيت در برنامه هاي تغيير، كاركنان بايد آن را دروني كنند. منشي خط تلفن كه مشتريان را به صورت كودكان مزاحم در نظر مي گيرد، بدون مرور و بازنگري در بينش خود نمي تواند ذهنيت خود را نسبت به مشتريان تغيير دهد. رهبراني كه مي خواهند روش فكر و رفتار كاركنان خود را تغيير دهند بايد چگونگي درك، تشويق و تعميق بينش تيم هاي خود را بياموزند.
6. ميزان توجه افراد، شخصيت آنها را شكل مي دهد اگر مي خواهيم بينش افراد تاثير مثبتي بر عملكرد آنها داشته باشد، بايد اين بينش درون آنها ايجاد شده باشد نه اينكه به عنوان نتيجه پاياني يك كار به آنها رسيده باشد. اين موضوع به چند دليل صحيح است. اولاً درگير بودن افراد در فرايند درك يك موضوع و تبديل آن به بينش باعث ميشود تا ميزان هورمون هايي نظير آدرنالين در انسان افزايش يابد. بنابر اين فرايند درك و تعميق بينش يك تجربه مثبت و انرژي زا براي افراد است. اين افزايش انرژي ميتواند بر روي تسهيل كردن تغييرات متمركز شود. اين نيرو ميتواند به مقابله با نيروهاي دروني ( و بيروني )، نظير احساس ترس در هستههاي بادامي، كه منجر به مقاومت در برابر تغيير مي شوند، كمك كند.
ثانياً، شبكه هاي عصبي لحظه به لحظه تحت تاثير ژن ها، تجارب و الگوهاي متفاوتي هستند كه مورد توجه افراد قرار مي گيرد. اگرچه كليه افراد داراي برخي عملكردهاي مشابه هستند، بنابراين هر فردي ساختار مغزي منحصر به فردي دارد. با توجه به پيچيدگي و منحصر به فرد بودن ساختار مغزي انسان، در اين مقاله نمي توان درباره چگونگي تغيير در تفكر افراد بحث كرد. با اين وجود كمك به افراد در شناسايي استعدادها و تواناييهاي درونيشان بسيار كارا و اثربخش خواهد بود. انجام اين كار به خويشتن نگري نياز دارد. آدام اسميت در اثر برجسته خود، نظريه احساسات معنوي، اين موضوع را به صورت "تماشاگران دروني رفتار" معرفي مي كند.
اصطلاح ميزان توجه بيشتر براي تعريف ميزان توجه صرف شده بر روي يك تجربه ذهني در يك زمان خاص به كار مي رود. تمركز بيشتر بر روي يك ايده يا تجربه ذهني نشانگر توجه بيشتر به آن است. در واژگان فيزيك كوانتوم، ميزان توجه موجب فعال شدن اثر تمركز شده و باعث مي شود تا مدارات جديد مغزي تثبيت و توسعه يابند. با صرف توجه كافي، افكار و اعمال مغزي انسان بخشي جدايي ناپذير از شخصيت او مي شوند: او كيست، چگونه دنيا را درك مي كند و مغز او چگونه فعاليت مي كند؟ دانشمندان علم اعصاب از اصطلاح شكل پذيري خود خواسته اعصاب براي توصيف اين موضوع استفاده مي كنند. شايد شما تجربه رفتن به يك برنامه آموزشي و آشنايي با شيوه هاي نوين تفكر را داشته باشيد، ولي پس از مدتي نتوانيد اين شيوه ها را به ياد آوريد. سوالي كه مطرح مي شود اين است كه آيا ايده هاي مطرح شده در كلاس مناسب نبوده اند و يا شما توجه كافي را به آنها نداشته ايد؟ در تحقيقي كه توسط جرالد اليور، دنيس بين و ريچارد كوپلمان در سال 1997 در كالج باروش انجام شد، محققان دريافتند كه يك برنامه آموزشي به تنهايي باعث ارتقاي بهره وري به ميزان 28 درصد مي شود، در حالي كه با هدايت و پيگيري اين برنامه در عمل، بهره وري به ميزان 88 درصد افزايش مييابد.
جمع بندي : تغيير موثر در عمل با توجه به مطالب فوق، اين سوال مطرح مي شود كه رهبران چگونه مي توانند تغييرات مورد نظر را در رفتارهاي خود و ساير كاركنان ايجاد كنند؟ براي اين كار مديران بايد با ترك رفتارهايي كه در گذشته مشكل ساز بوده اند، شروع كنند و به شناسايي و ايجاد رفتارهاي جديد بپردازند. با گذشت زمان اين كار مي تواند خط سير غالب را در مغز افراد شكل دهد. اين كار با ايجاد سوالاتي در ذهن افراد، ايجاد تغييرات را تسهيل كرده و نيازي به رويكردهايي نظير نصيحت، تشويق و تنبيه ندارد. در دنيايي كه افراد مشغله هاي بسياري دارند و الگوهاي ذهني بالقوه در هر لحظه ايجاد مي شوند، يك چالش بزرگ امكان تمركز كافي بر مسائل خاص توسط افراد است. رهبران مي توانند از طريق يادآوري و تمركز بر تواناييهاي ذهني كاركنان، تغييرات بزرگي را ايجاد كنند. رفتارگرايان اين نوع يادآوري و تذكر را تحت عنوان "بازخورد مثبت" مي نامند كه تلاشي آگاهانه براي تقويت رفتارهاي موجود است و چنانچه بدرستي از آن استفاده شود، تاثيرات مثبتي را به دنبال خواهد داشت.
همان طور كه پيتر دراكر بيان مي كند: "ما اكنون پذيرفته ايم كه يادگيري يك فرايند تمام عمر تغيير است و مهم ترين كار اين است كه به افراد بياموزيم كه چگونه ياد بگيرند". در عصر اقتصاد دانش محور كه افراد مجبور به فكر كردن هستند و تغييرات به صورت مستمر وجود دارد، نسبت به هر زمان ديگر اجبار بيشتري براي بهبود در نحوه يادگيري وجود دارد. شايد يافته هاي فوق درباره مغز، موانع موجود بر راه بهبود بهرهوري را در توانا ساختن ما براي موثر واقع شدن از طريق ايجاد تغييرات پايدار در خودمان، اطرافيان، محيط كار و جامعه برطرف سازد.
منابع 1 - استيسي، رالف (1993)، تفكر استراتژيك و مديريت تحول: ديدگاه هاي بين المللي درباره پويايي سازمان، ترجمه مصطفي جعفري و مهريار كاظمي موحد(1384)، چاپ اول، تهران: انتشارات رسا.
2 - رابينز، استيفن پي (1994)، رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه ها و كاربردها، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي (1378)، چاپ سوم، جلد سوم، تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي.
3 - Rock, David, Jeffrey M. Schwartz (2006), the Neuroscience of Leadership, Strategy + Business, summer 2006.
4 - www2.umist.ac.uk.
5 - لوتانز، فرد (1372)، رفتار سازماني، چاپ اول، تهران: موسسه بانكداري ايران، بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران.
6 -Schwartz, Jeffrey M., Henry P.Stapp, Mario Beauregard (2005), Quantum Physics in Neuroscience and Psychology: A Neurophysical Model of the Mind-Brain Interaction, Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, Vol. 360, no. 1458, June 29, 2005.
7 -Koyama, Tetsuo, John G. McHaffie, Paul J.Laurienti, Robert C.Coghill(2005), The Subjective Experience of Pain: Where Expectations Become Reality, Proceeding of the National Academy of Sciences, Vol. 102, no. 36, September 6, 2005.
8 -Olivero, Gerald, K. Denise Bane, Richard E. Kopelman (1997), Executive Coaching as a Transfer of Training tool: Effects on Productivity in a Public Agency, Public Personnel Management, Vol. 26, no. 4, Winter 1997. حسين رضوي - شيده سادات هاشمي - ماهنامه تدبير، شماره 184 |